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Perché la Customer Experience non funziona?

08/06/2018
Un mal di testa. Per le aziende. Un consumatore più critico e mobile, pronto a sostituire la nostra offerta con altre, anche fuori dal nostro campo di competizione classico. Modelli di servizio più complicati: multicanalità, integrazione fra sistemi, innovazioni tecnologiche rendono le decisioni di investimento aziendali più incerte e cariche d’ansia.

I sistemi di misura della Customer Experience sono stati pensati in origine per fornire serenità e certezze alle imprese.
Qualcosa però non funziona: interazioni misurate come positive, ma clienti infedeli, costi in aumento, ricavi in calo o comunque indipendenti dalle metriche di CX.

Ecco una breve check list su 4 aspetti su cui riflettere per valutare la propria attività aziendale nell'ambito della CX:

1. l’approccio funzionalista contro l’approccio organicista: 0-2, con vittoria fuori casa del secondo. L’approccio funzionalista in sé non ha nulla di male. Solo che tende a spacchettare l’esperienza, la sua ideazione, implementazione e misurazione per silos aziendali: il canale, il processo, la compliance. Il tutto separato dalla comunicazione (anche quella commerciale) e dalle altre funzioni di interfaccia con il cliente, incluse le ricerche. Un risultato non raro: sistemi di misura dell’experience che danno semaforo verde sul processo, mentre gli indicatori complessivi sul cliente mostrano criticità. Un esempio sotto gli occhi di tutti dalla recente relazione fra mercato e Telco: grandi sforzi per ottimizzare l’esperienza del cliente sui singoli processi, poi arriva la comunicazione commerciale che impone al cliente l’aumento implicito dei prezzi per effetto di un artificio contabile (fattura a quattro settimane), approccio peraltro sanzionato dalle authority. Il risultato: una caduta del trust sui brand, della consigliabilità e, in ultima analisi, della fidelizzazione.
Se il sistema aziendale di misura dell’experience non include l’intero set delle interazioni possibili fra cliente e brand, la misura sarà modesta, come la capacità di incidere sulla realtà. Le conseguenze sono evidenti: si tratta di mettere assieme una dashboard aziendale sui segnali di experience, brand health, ecc. Gli stessi monitoraggi sull’advertising devono diventare “a banda larga”, integrando l’intero sistema di interazioni, anche sulla comunicazione (sia quella volontaria che quella involontaria, non gestita dalla marca).

2. Misurare vs progettare: spesso i processi di experience sono figli delle compatibilità (tecniche) aziendali e non delle necessità dei clienti. Poi ci troviamo a misurare l’efficacia. Qualche volta ci va bene. Altre no. Provare a ideare experience partendo dai clienti, considerando che oggi l’experience è il prodotto dell’azienda (il prodotto tecnico diventa quasi commodity accessoria). Quindi creare R&D dedicata all’experience, fare ricerca sul campo sui bisogni, avere il coraggio di ribaltare processi aziendali.

3. Misurare vs comprendere: oggi quando si discute di CX si parla molto di misurazione, KPI, pesatura degli effetti, ecc. Ogni tanto ci si dimentica che, prima di misurare, bisogna comprendere cosa stiamo misurando. Se non comprendiamo prima la mappa mentale, la sequenza dei pensieri delle persone quando pensano a noi, al nostro prodotto-servizio, non riusciremo a intervenire. Inutile parlare di correlazioni, regressioni, se prima non abbiamo ben modellizzato le sequenze mentali, anche le incongruenze e i salti logici.

4. Il mito delle metriche. Il NPS over-selled: dai modelli matematici di Eumetra MR almeno il 30-40% del NPS è dovuto non ad aspetti strettamente esperienziali, ma dettati dall’ecosistema di brand (la comunicazione della marca o sulla marca,il sistema di aspettative, l’esibibilità del brand, ecc.). Nulla di tragico, teniamone conto e non pensiamo che nelle scienze sociali le misure siano assolute.

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http://www.eumetramr.com/it/perch%C3%A9-la-customer-experience-non-funziona